王紫：打造最暖人的便利店，QSC设计的系统驱动之路（视频）

8月19日，中国连锁经营协会2020便利店大会在西安举行，便利蜂高级副总裁、运营CEO王紫在会上分享了便利蜂关于提升门店经营品质的实践和思考。

王紫表示，为了在扩张中依然做到把高水准管理系统和服务毫厘不差的复制到全国各地去，让每家门店就像社区里的港湾一样，始终给消费者提供干净、温暖的高品质体验，便利蜂落实了两个事情：一是建立一套自动化系统，把人从琐碎的门店管理中解放出来，专心做好顾客服务；二是把顾客服务的最佳实践量化，由系统帮助人去达到这个标准。

关于自动化系统。据王紫介绍，便利蜂先后开发了智能订货系统、大数据选品系统、自助收银系统、动态定价系统等等，并把他们整合为一个覆盖全业务链条的智能便利店操作系统，把门店员工从订货、选品、收银等琐碎的工作中解放出来。

王紫表示，这套系统上线后的效果非常好，动态定价在收益上给便利蜂带来了30%的提升，大数据选品也在“人机大战”中表现出了更高的胜率，自助收银解决了绝大多数门店的排队问题。在这套操作系统的帮助下，仅订货方面，门店店员就节省了3个小时左右的工作量，便利蜂把释放出来的这部分人力，全部投入到亲切待客、清洁卫生、效期检查和食品复热上。

关于量化服务标准、系统辅助店员。据王紫介绍，便利蜂的门店管理是围绕品质、服务和清洁展开的，也叫做QSC。和传统做法不同的是，便利蜂使用系统驱动来降低个体因素导致的工作误差，确保在快速开店过程中保持服务品质的一致性。

便利蜂为门店的QSC管理设置了400多个检查点，制定了300多个SOP，用以严格、详细、系统化店员的操作，并应用了人工智能、大数据和自动化等技术帮助员工落实。

比如在确保购物环境安全卫生方面，店员只需要按照sop的指引，就可以高效地对门店器具、设备进行不同程度和次数的清洁。同时，便利蜂系统具备识别乱象的功能，像门店餐桌不及时收拾、周转筐乱放这些会影响到消费者购物体验的乱象，一旦被发现，系统会在相应的时间里对店员进行语音提醒。自从这套AI系统上新后，便利蜂门店不合规操作大幅下降。

此外，便利蜂还将海量店员成熟的服务进行量化，来帮助更多的店员快速达到这一标准。

比如商品的自动排面，便利蜂以老道的店长经验为基础，通过和系统的结合，为新店员提示商品排列的美观度。以袋装膨化食品为例，用双手抻住包装对角轻轻拉伸使包装平整、轻轻挤压包装使内部空气均匀分布、商品放回货架最前端时双手轻轻拉伸同侧两角，这些就是所有门店店员都在执行的sop流程，而便利蜂的系统会告诉店员应该陈列在哪里、应该是横着还是竖着、商品的间距是多少等等。

诞生三年多，便利蜂已在全国的20个城市开出了超1500家门店。今年5月，便利蜂宣布完成新一轮融资，并称北京地区超500家门店在2019年已实现盈利，预计将于今年在全国范围内实现门店营运层面的季度盈利。

它的很多玩法都与传统的便利店经营经验背道而驰，例如数据化运营、坚持直营等，也因此从一开始就吸引了众多目光，也赢得了资方的青睐。据悉，截至今年5月，便利蜂已累计募集资金达15亿美元，投资方包括全球顶级PE、国家主权基金、国际一流大学基金以及超大型互联网公司。

自成立以来，便利蜂对外较为低调，但它的经营状况一直受人关注。 

便利蜂方面表示，在成立初期，销售额与经营时间有线性关系，只要保持运营质量，销售额会随着消费者认知度逐渐加深而升高。便利蜂在北京开店已超过3年，门店数量近600家，在持续运营中越来越得到消费者的认可。此外，便利蜂不断优化运营细节，降低运营成本，提高规模，也提升了利润空间。

抛开这一官方回应，本文将从数据化运营、鲜食和自有品牌、选品、直营等方面，对其盈利情况进行拆解。

按照零售业的基本三要素——房租成本、人力成本、供应链成本来看，老牌日系便利店7-11的厉害之处在于超强的供应链与物流配送体系，降低了供应链成本，但即便强大如斯，面对北京市场高企的人力和房租成本，也只能选择硬扛。

与之不同的是，依靠“数字化管理”，便利蜂首先解决了人力成本。

数字化管理，即对便利店的各环节进行数字化采集，再通过算法分析做出运营指导。通过数据驱动选址，自动进行店铺设计；根据消费者需求输出个性化SKU，直接给出采购、展示、上架等指导等。

通过算法可以降低决策成本、提高人效，将每家店的店员维持在2-3人。一般情况下，一个便利店店长的培养需要两年，在便利蜂快速铺店的前提下，这套算法能缩短店长的培养周期，同时采用无人收银，提升盈利空间。

这种改造在业内引起了不少争议。一方面在于前期投入过大，而算法的迭代未必能够跟上实际运营的需求，据悉，便利蜂的系统研发团队已经高达四五百人；另一方面，千店千面，商品摆放、搭配销售（促销）、处理店内突发情况等问题，离开人来做判断并不现实。

在日系便利店中，鲜食和自有品牌是主要的盈利来源，这和供应链息息相关。鲜食一直是7-11的王牌，据悉，7-11在日本区域鲜食占所有商品销售额的50%，鲜食与牛奶乳饮等日配商品占毛利的60%。 

考虑到这一点，便利蜂早有布局。便利蜂集团高级副总裁、运营CEO王紫曾担任7-11高管、原邻家便利店董事长，得益于之前的经验，2017年，便利蜂就出手投资了北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪，此后又在华北和华东投资了多家鲜食工厂。

截至目前，便利蜂在北京已经拥有两家鲜食基地，并将于天津武清建造第三个鲜食供应基地。据悉，便利蜂还有自己的内部战投，主投供应链相关企业。

2019年11月，便利蜂推出自有商品品牌——“蜂质选”。根据官方说法，现在便利蜂的鲜食和自有品牌的营收占比基本与三大日系便利店持平。不过，有业内人士对这一说法持怀疑态度。

“便利蜂自有品牌开发的脚步在加快，冷食、热食、百货物品上都做了自有品牌开发，这对于提高毛利空间、优化顾客感受，有一定的作用。”Annie称。

同时，便当、饭团、配菜等鲜食并不是所有中国人都能吃习惯，因此几乎所有打入中国的便利店都增加了“热餐”，便利蜂也不例外。事实证明，定价30元以下、菜品定期更换的盒饭很受白领喜欢。到了2018年，盒饭热餐就成为便利蜂的第一品类，占据了近1/3的销售额。

现阶段，便利蜂北京地区的门店只是整体盈利，也就是说，肯定还有门店在亏损。那么，我们应该如何判断一家便利店的盈利能力？

一家便利店开张，要经历选址、装修、开店的冷启动、冷启动之后营收打平四个阶段。“这个过程如果能够在5个月以内完成，就是一个非常优秀的经济单元。”星瀚资本创始合伙人详细拆解了便利店经营的过程。

 具体来讲，从选址选定之后，开办费用就产生了，包含工商、物业、房租、水电、设备、SKU预付的帐期等。

装修的时间一般就是空耗的时间，速度比较快的话，大概一个月就可以装修完毕，速度稍慢些也不能超过三个月。装修完之后，一般都是从其他店铺调一个成熟的店长过来，在当地迅速招人，简单培训之后上岗，这个过程一定要在一个月之内完成。

由于是数字化运营，在选址、装修、店长的培养上，便利蜂有一定优势，能有效压缩时间。此前有媒体报道称，便利蜂的店员的培训时间减少至5天就可以上岗。便利蜂也曾在知乎上“自曝”：便利店行业培训一个店长需要2-3年，便利蜂只需要45天-6个月。

开始运营之后，遇到的第一个难题就是冷启动，需要有一定的活跃周边流量的能力。这种能力跟品牌和店长个人的运营能力有很大关系，基本上需要一个月时间。启动完成之后，在不考虑摊销的情况下，开店之后的第二个月就要实现日常经营的收支打平。

之后进入到第三个也是最关键的阶段——收回开办成本。这里面有一个“18个月法则”，杨歌介绍，通常来讲，如果能够半年做到回本，那就是一个非常优秀的店；如果用一年收回来，还算正常；如果用一年半（18个月）还收不回来，那就是一个较差的经济单元。 

在便利店实际的运营过程中，想要得到稳定的收入，就要在存货的流转周期、SKU以及耗损率等方面，维持一个稳定的状态。 

“便利蜂的净利润比例能维持在5%-10%之间，平均耗损率控制在3%-5%以内，基本就能盈利，这跟它的选品有非常大的关系。” 杨歌称。 

但为了控制成本，选品也会受到一些限制。杨歌介绍，便利蜂的SKU在3000个左右，平均每周要换150种商品，整体满足了消费者的基础需求，但相比711、罗森，种类更简单，因为随意扩品类，或者增加特殊的品类，会导致管理成本迅速上升。 

然而截至2019年9月25日，便利蜂宣布全国门店数已突破1000家。当时，便利蜂执行董事薛恩远表示，按照内部规划，原本3年内开店1000家的目标已提前完成，便利蜂已将未来3年的门店目标数上调至1万家。

野心不小。更为反常的是，便利蜂一直坚持直营店模式，这是难以想象的。在一般的商业逻辑里，加盟制与开店速度是相辅相成的，但便利蜂不仅不开放加盟，还多次公开回应“虚假加盟广告”，提醒公众勿信加盟骗局。便利蜂由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售店，门店也必须完全接受总部指挥。