学校组织结构中，中层部门连接着学校决策层和基层一线，部门负责人不仅承担着执行学校决策的责任，更需要细致观察并深入了解学校员工的状态，及时反馈给学校决策人员，为学校的决策提供客观依据。日常工作中，制订计划是学校中层管理者做的最多、最习以为常的工作。究竟什么是计划、为什么要制订计划、如何制订和实施计划？弄清楚这些问题，是认识学校科学管理、做好学校管理工作的基础。有效制订工作计划，不仅是学校中层管理者应该具备的基本管理素养，更是其做好实践工作的关键。

美国著名管理专家戴明认为管理由计划（plan）、执行（do）、检查（check）和修正（action）四个环节组成，管理过程被认为是由这四个环节构成整体、连续循环的过程。计划是对组织所要达到的目标的设想，对在此过程中可能遇到的问题的预见，以及对实现目标进程的筹划。^[1]在上述四个环节中，计划的重要性不言而喻，它既是所有管理工作的起点，也是对管理全流程的一种预设，更是对目标结果的控制。学校中层管理者在制订工作计划时经常出现如下问题。

一是对必要性认识不够。在日常工作中，我们经常看到，很多学校中层管理者总以“计划赶不上变化”为由，不愿意在计划环节投入更多的时间和精力。但是，计划赶不上变化的原因，其实是计划本身制订得不够缜密，没能将可能出现的困难、挑战和变化进行预判并纳入计划之中，由此导致在执行过程中对变化应对不够，以致管理者自身开始怀疑计划制订的必要性。

二是对科学性论证不足。许多中层管理者在制订计划时，由于缺乏对现实状况的调研，对优秀经验的学习和借鉴也不够，习惯于依据自己的直觉经验，再加上缺少必要的证据意识、工具支撑，导致目标制定不合适、推进方案不合理，在实际工作中难以推进。

三是对系统性思考不够。有些中层管理者无论是对某项计划本身，还是对该计划与其他工作之间的联系，常常缺乏系统性思考。目标结果与工作方案的联系、工作流程与人员分工的对应、部分活动与整体工作的关系等，都需要计划制订人员系统思考，从而做到逻辑自洽、方案缜密、便于推进。

制订一份好的计划要耗费中层管理者大量的精力，是否值得呢？大量的研究证明，正式的计划总是与正面的绩效联系在一起，与做了多少计划相比，做一项好的工作计划能在获得高绩效中发挥更大的作用。^[2]可见，计划制订与最终工作绩效紧密相关。

首先，为所有的工作人员提供指导。只有当所有的相关人员都能了解某项工作的目标，以及为了达到这个目标每个人必须要做出什么贡献时，大家才会分工合作，朝着共同的目标，遵循明确的工作要求，完成必要的工作。教师工作本身独立性比较高，如果没有科学、详细、缜密的工作计划，那么团队便难以形成真正的合力，难以确保工作成效。

其次，降低工作执行过程的不确定性。人们常说，唯一确定的就是不确定，再完美的计划也不可能完全消除过程中的不确定性。但一份好的计划确实能够对许多不确定因素做提前预判，并做出相应的调适，制定出具体的应对措施。

再次，避免资源的缺失和冗余。任何时候学校的资源总是有限的，只有精确的计划才能避免执行过程中资源不足或冗余浪费。

最后，确定工作检查所采用的标准。没有详细的计划，就没有目标来衡量工作的结果，也没有具体指标评估工作过程中人员努力的程度，管理工作也会因为没有正式计划而变得没有标准，陷入随意和无序的漩涡之中。

目标和方案是计划最重要的两个要素。在制订计划过程中，管理者要规定在某个确定的时段必须达到的工作目标，确保目标清晰可见且与学校成员共享后达成共识，然后再为如何实现这些目标制定具体的工作方案。

1. 设定工作目标的四个关键点

好的工作目标是什么样的？对此，我们一般可以从四个维度进行判断。第一，结果导向。好的工作目标是指向工作结果的，而不是描述行动的过程。第二，具体可衡量。对于结果的设定，要尽可能具体描述达到的某种程度，结合显著变化的数据和可观测的某些特征让结果清晰可见。第三，具备一定的挑战性。目标确定得过低就失去了计划制订的意义，但若定得太高，让成员觉得难以完成，也同样没有价值。中层管理者要善于寻找工作的“最近发展区”，制定的目标要让成员觉得“跳一跳能够摘到桃子”。第四，要有明确的完成时间。根据不同的目标，计划中要明确设定相应的短期、中期、长期的时间范围，便于分阶段评估目标达成情况。

那么，究竟如何设定工作目标呢？

其一，关注学校的核心价值。每一所学校都有其初期界定并逐渐形成的核心价值，对所有成员都具有思想指导和行为约束的意义。中层管理者在设定每一个工作计划的目标之前，都应该有意识地省思学校的核心价值，检视设定的目标是否符合核心价值的标准，是否有助于核心价值内涵的完善。

其二，对照学校的长期规划。学校发展规划也是一种计划，只不过周期更长，涵盖面更广。中层管理者在设定某一项工作计划的目标时，一定要对照学校的长期发展规划中分年度的目标任务。如果计划有助于达成年度目标任务，则要坚定不移地去实施；如若二者关联不紧密，则需要管理者慎重思考是否制定目标并执行。只有短期计划与长期规划方向和目标一致，学校的每一项工作活动才能对未来发展产生积极影响。

其三，评估学校的现有资源。中层管理者在日常工作中应习惯性收集和积累学校的资源信息，对于与自己部门工作相关的经费预算、物资、人员等了然于胸，对于其他部门可以提供的支援和帮助也应经常梳理。每当设定一项工作计划的目标时，管理者需要针对该项计划，盘点个人及部门可以支配和争取的资源后再决定，这样可以有效避免在执行过程中资源不足的情况发生。

其四，引导团队成员共同商定。部门内人员共同商定目标的过程本身也是理解和认同该计划的过程，更能有效发挥众人的智慧，让制定的目标更加合理、适用、科学。共同商定的过程也是民主管理理念的传递，可以让团队成员在此过程中学习民主管理的理念和策略。

2. 制定工作方案的五大要素

当某项计划的工作目标设定好以后，中层管理者需要分解目标，将每一项具体的目标转化为清晰明确的工作任务，然后以此为导向制定出具体的工作方案。

其一，建立工作的组织。必要的组织是完成计划制订的最重要保证。当然，某项计划的工作组织一定是在学校整体组织结构框架下建立的。对于部门独立可以完成的计划，部门可以在学校组织结构图的基础上，根据部门内人员的职责与分工细化该项计划具体的人员安排。对于要跨部门合作完成的计划，该项计划的主要承担部门可以向学校提出工作组织建立的理念和具体构成，在相关部门充分协商的基础上，确立多部门合作的工作团队。

工作组织一般要具备三个要素：结构、人员和职责。工作组织的结构要明确界定指挥链和命令链，即组织中的人是如何相互联系的，相互的请示汇报关系和相应的管理职权。单一命令是任何指挥链和命令链都需要遵循的原则，以避免执行计划的过程中出现指挥混乱、工作无序的情况。人员安排既要确保每一项工作任务都能够完成，又要避免人员冗余，造成人力资源浪费。工作组织中的每一个人都应该有具体明确的工作职责。工作组织既要让每一位成员知道做什么，也要通过会议交流、文字表述等方式让每一位成员知道怎样做和为什么这样做。

其二，设定推进的日程。计划推进日程可以用甘特图等形式呈现，通过项目列表和时间刻度标示具体工作计划的顺序与持续时间，清晰直观地显示计划何时进行、进展情况，便于中层管理者实时评估工作进度。一般情况下，工作日程的甘特图用横轴表示进度时间，纵轴表示各个具体工作项目，然后用不同颜色的线条表示期间计划和实际完成情况。

日程至少要包含四个要素：工作项目、进度、完成时间、负责人。工作项目即根据目标分解的任务群，依据任务的类别依次列出，尽量做到不重复、不遗漏，然后根据计划的总目标，设定每一个具体工作项目的推进进度和完成时间。最为关键的是，一定要标明每一个工作项目的责任人，确保分工明确，避免推诿。在工作推进的过程中，管理者要定期检视日程，对照实际进度与原计划日程，及时进行相关的肯定、督促和修正。

其三，明确清晰的流程。流程一般用流程图呈现，直观明了。这里的流程图包括两种，一种是工作推进的流程，能够呈现每一个工作节点和阶段性显性成果，以帮助成员了解整体计划；二是计划完成后的展示流程，学校大多数计划执行完成后，都会有一个成果展示的环节，这个环节就需要进行具体流程的设定，此内容根据不同计划的特征有时也可替代为设定的工作成果。

其四，制作具体的清单。阿图·葛文德在《清单革命》一书中曾说过，使用清单就是为大脑搭建起一张“认知防护网”，以弥补人类与生俱来的认知缺陷，如记忆不完整或注意力不集中。所以，任何一项计划的工作方案中，任务清单都是最为核心和关键的内容，也是每一位相关成员必备的资料。任务清单不需要“大而全”，而应该将该项计划的每一个关键环节列举出来，并方便负责人在完成后给予清晰的标记。任务清单并不是操作手册，而是理性选择后的思维工具。抓取关键点不仅是基准绩效的保证，更是取得工作高绩效的前提。

其五，拟定完整的预算。学校的中层管理者应具备预算意识和预算执行能力，要熟悉本部门全年的经费预算和相关项目（科目）。某项计划所使用的经费，一定要在部门预算内，超出预算的项目一般情况下是难以通过学校决策的。具体到该项计划的预算，管理者也应列出详细的预算清单和使用方式，确保在计划执行过程中每一个项目、工作、活动都能够有充足的经费，所有经费也都能够在预算内有效使用。

当一个计划制订完成后，一般需要提交学校相应的决策会议审议，通过后即可正式实施。在实施计划过程中，最为重要的原则是“按计划实施”。

首先，保持成员间有效沟通。实施计划的过程中，管理者要通过定期的会议、邮件、简报等方式，共享每一位成员的工作进展、成果和面临的挑战，让成员间可以清晰了解相互的工作信息。一般情况下，在每一个重要节点结束后，部门可以进行适当的复盘，让大家在很短的时间内相互学习、分享。这样不仅有助于增进了解，而且能够促进团队成员协同合作，其本身也是成员从工作中学习、传播、共享组织智慧的一种有效的方法。

其次，持续关注外部环境变化。作为计划的制订者和计划实施的具体负责人，中层管理者应对与计划相关的所有外部环境要素保持敏感，对收集到的信息、动态进行及时的分析评估，并对可能影响计划实施的变化做出相应的预判，将处理意见及时向学校决策层提出。这里的外部环境既指学校内部的其他工作，也包括学校外部的更为宏观的环境。

最后，定期检视目标达成度。中层管理者一定要有强烈的目标意识，在实施计划的过程中不断检视目标的达成度，通过持续不断的对比、反思、改进，让目标逐渐达成。

在实施计划的过程中，所谓的“灵机一动”和“随机应变”并不值得提倡。如果确需改变原计划，那么也必须经过相应的决策流程后才可以进行调整。这样做的目的，一是能够确保中层管理者及团队成员有“计划意识”，制订计划时尽量将一些不确定因素考虑在内，对相应的任务和时间留有余量；二是有效控制目标达成可能会遇到的风险，不至于出现较大的偏移，确保在计划设定的控制区间内完成任务，达成目标。

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文章来源：

《中小学管理》2022年第7期 · 本刊视点

文章编辑：崔若峰

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